旅行社如何做好内部财务控制

近几年，随着人们出行旅游的意愿和需求不断加强，带动了我国旅游业的蓬勃发展，经营各种旅游产品的旅行社在各地纷纷建立，呈现出非常可喜的发展态势。然而，面对机遇和广阔的发展空间，我们也要清醒地看到，当前国内大部分旅行社在经营管理的某些方面做得还不够完善，其中，内部财务控制水平整体还比较落后，财务人员素质不高，财务工作开展略显混乱，这直接影响着旅行社的长远发展。本文以G公司为例，来谈谈旅行社如何做好内部财务控制，期望给读者带来启示。

在我国，旅行社大部分是中小型规模的，这些旅行社的内部机构设置通常都比较简单，比较笼统，各岗位的职责权限不明确。由于规模普遍偏小，一些旅行社为了减少人员成本的支出，往往会极力压缩人员，导致企业员工数量非常少，各岗位往往无法配备专业的职工，一人身兼数职的现象比较多，出现前台、票务、会计等职务“一肩挑”的情况。

G旅行社也没有设置专门的会计机构，财务工作大多由没有财务专业背景的员工兼任。由于财务机构设置的不完善，导致财务人员权责不明，缺乏彼此之间的监督，这就给旅行社内个别素质较低的员工乱开发票谋取私利以可乘之机。由于内部机构设置的不合理，使得G旅行社的财务工作往往不能做到专人专管，加之相关人员的权责分配不明确，财务控制的力度很难加强，这对于旅行社的正常经营是很不利的。

旅行社与游客、运输行业、餐饮住宿行业等有着频繁的业务联系，由于G旅行社内部有些部门权责不明，也缺乏对资金收付时限的明确规定，使得资金管理比较凌乱，某些资金使用比较随意，加之由于权责不明容易出现相关责任人互相推诿的现象，增加了资金的流通风险，严重时会给旅行社造成不必要的损失。

G旅行社主要经营中长线旅游产品，几乎每天都会接待企业或游客自发组成的旅游团队，由此产生大量复杂的资金收付和结算工作，在此过程中即使在某个环节出现一个小的失误，都可能使旅行社损失一笔不小的资金，还会降低旅行社的信用。有些导游、领队在借用备用金后，对旅游活动的进行中相关的现金支出做不到及时的报销，导致在导游、领队人员手中滞留着大量现金或旅游单据，备用金也无法按时归还。此外，G旅行社资金收付的审批流程也比较简单，分社实行资金自行管理，依据自己习惯的程序来处理资金收付和结算工作，缺乏必要的监督和控制，导致旅行社的资金安全得不到保障。

G旅行社在采购环节的资金使用也缺乏明确的规定和标准，资金使用比较随意，例如笔者的一位朋友在这家旅行社任职，某次他代为采购社内日常办公用品，事先并没有被公司告知明确的采购标准、采购地点和资金使用限额，等到将物品采购回来时却受到领导指责，理由是花费过多。

应收款项回收难的问题也一直是影响旅行社发展的不利因素。G旅行社的销售人员只注重个人业绩的增长，单凭互相之间的信任跟客户打交道，而这样做显然会增加企业应收账款和坏账的可能，收账难度和风险也会增大。如果资金无法正常收回，那无疑会对旅行社造成很大的损失。此外，部分业务人员在进行实际业务操作时忽视相关规定和章程，不与客户签订旅游合同或所签合同内容不完整、不规范，而且在与客户进行相关费用的确认时不注意保留相关凭证，如果遇到信用不高的游客或企业，在欠款清收时由于没有足够的法律依据，往往受到各种阻碍，进而很大程度上影响了旅行社的资金周转，不利于旅行社的长远发展。

当前一些旅行社内部对会计核算的审核不够严格，没有制定明确的标准规范日常核算工作，这使得旅行社各项业务收入的真实性大打折扣。在确认收入方面，遵从的标准不清晰，G旅行社的某些业务人员曾把个人餐费、住宿费、交通费用等作为团队费用报销，幸好财务人员在成本上做了严格的把控，才避免了公司利润的流失。但如果会计人员审核不严，只是根据业务人员提供的票据直接入账，虽然只是对旅行社造成很小的损失，但这样的情况如果经常发生，那久而久之后果也是不可想象的。

当前我国大部分旅行社的内部审计制度也是不健全的，对于 G旅行社来说，社内并没有设置专门的内部审计机构，因而缺乏对日常经济活动和各项业务的监督和评价，而财务报告审计也仅是传统的基础审计，内部审计的管理功能没有得到充分体现，审计人员也很难发现财务报表中存在的问题，有些人员甚至为了尽早完成审计工作而不愿意发现内部财务控制工作中的缺陷。

旅行社应结合自身的业务特点和内部财务控制要求，逐步完善组织机构和人员配置。首先在完善组织机构设置方面，旅行社可以在规模允许的情况下尽量细化组织结构。当前我国旅行社主要以出境游、入境游、国内游以及其他业务板块为考核目标单位，并以此来进行相应的机构设置，划分出出境部、入境部、国内部、地接部等部门。这种是比较传统的职能型组织机构设置，比较适合中小规模的旅行社（具备经营出境游的资质），优点是组织层次少易于管理，缺点是机构设置较为简单，权力比较集中。如果规模允许的话，旅行社可以尝试设置产品型组织结构，在不改变原有机构框架的基础上，根据旅行社所经营的旅游产品，按接待地域等对旅行社各大业务板块进行进一步细分，例如出境部可以按港台游、欧美游、东南亚游等划分小部门，国内部也可以按东北、华东、云贵、西藏等旅游目的地的不同划分若干分部，这样就相当于将旅行社大的考核目标层层分解为小的考核目标单位，使组织机构更加清晰完善，如此一来各部门各司其职，权责分配更加分明，财务工作的开展也会更有针对性，分工更加清晰，可以根据完整的旅行社考核框架来进行财务系统的科目设置，为财务工作以及内部财务控制的进行打下良好的基础。

在优化组织机构设置之后，各部门工作更加有条理，接下来旅行社就应根据自身规模设置专门的财务机构，即使规模比较小，也应该配备专职的财务人员来负责整个旅行社的财务工作。明确财务部门各财务人员权责的过程中，可以按照旅行社的业务板块对其进行分工，每个财务人员负责指定的业务范围，专门的款项也有专人来负责，这样更容易在旅行社受到损失时追究责任，也能使财务工作的进行更加流畅及时。例如，同业之间的业务涉及的资金往来可以指定一名专门的财务人员负责，避免谁碰到谁办的情况。如果旅行社规模较小，业务范围小，无需设置专门的财务机构，则至少需要配备专职的财务人员负责旅行社的财务工作，严格避免一人身兼数职，把财务工作交给各部门人员或前台人员来承担，这样既不利于保证财务工作的准确及时完成，也会阻碍内部财务控制工作的开展。

资金管理是关系到旅行社能否健康发展的重要环节，鉴于 G旅行社这样总部和分社缺少统一的资金管理控制系统、无法对旅行社资金进行统筹安排及合理利用的情况，旅行社应当实行资金统一结算，在总部设置资金结算中心，分社的资金业务均要通过结算中心来完成，将对分社的资金由分散管理转换为统一管理，委派专门的财务人员负责各分社的资金管理，对各项财务工作和现金收付业务进行核实，并及时将所有收入统一归集到总部设置的核算中心，第一时间将资金收拢到特定的账户，减少由于分散造成的资金安全风险；另一方面旅行社核算中心要事先根据对各分社现金流量的预估制定相应的预算，然后将资金拨付到统一的支出账户，这样核算中心就能监督各分社的资金使用情况，通过将实际支出与预算对比，对超出的部分及时核查并加以控制，减少不合理支出。应当严格要求各部门及时将所收团款等上报核算中心，如果部门内滞留的资金超出计划范围，则超出部分可以按一定的比例计入该部门的成本，促使各部门提高资金的使用效率，将资金充分运用到提高旅行社经济效益上来。

在企业资金管理的实践中，“内部银行机制”也是一种行之有效的方法，类似于在企业内部建一个虚拟的“银行”，扮演者类似利润中心的角色。它是基于企业的组织机构设置，采用一套独特的实施方法，将各个部门看作是不同的责任主体，事先根据各部门的业务类别核算出对资金的需求量，并鼓励各部门进行资金“借贷”，按照银行同期利率对部门占用的资金收取一定的费用，这样就相当于将银行的运作流程和结算方法运用到企业中，使企业资金管理方式更加完善。

旅行社在资金管理中可以采用内部银行机制的操作方法，为国际部、国内部、地接部等各个部门开设“账户”，根据事先编制的预算为其“预存”相应数额的资金，若使用资金数量超过预定额度，则以各部门占有的超额资金为基础按照一定比例计入各部门成本，相当于“贷款利息”，这样督促各部门主动将闲置资金存入内部银行统一管理，充分吸纳各分社、各部门的闲置资金，减少资金流动环节和在途时间，加快资金周转，提高资金的使用效率，并通过综合分析内部各部门的业绩水平和资金使用情况，对效益好的部门适当降低其资金使用的成本，而对效益一般的部门则对其资金使用数额加以控制，使旅行社资金得到更加合理有效地利用。

旅行社的应收款项管理与其他行业存在不小的差异，其主要原因是由于旅行社行业的特点比较特殊，是旅游活动的中间机构，与其他行业业务往来频繁，涉及的业务类型也很广泛，往来款项很多，这使得旅行社的应收款项繁杂，数额参差不齐，回收难度较大。旅行社必须结合行业特点采取相应的措施加强应收款项的回收管理，一方面要加强信用管理，从业人员和财务人员选择交易对象或合作企业时要充分考察其信用水平，按规定与餐饮、住宿、交通等其他行业企业签订相关合同，并在合同中标明付款金额和期限，以及违反合同约定需要承担的具体责任，降低应收账款的坏账风险；另一方面，旅行社应制定严格的应收款项相关制度，明确应收款项回收期限，规范回收流程。旅行社各部门要将各自的应收款项及时上报到财务部门和财务人员手中，再由财务部门对收款对象进行信用评定，针对其不同的信用等级采取不同的回收办法，规定回收期限，加强对信用较差客户应收款项的回收力度，限期（比如30日内）必须归还所欠款项，否则将承担一定的赔偿责任。此外为了提高应收款项的回收效率，鼓励员工积极完成款项回收工作，旅行社可以将应收款项的回收情况与薪酬福利挂钩，对于收回应收款项的时长，在规定期限内收回的由高到低分别计入员工绩效，而超出规定时限收回的则对相关人员给与一定的惩罚，比如扣减奖金、记处分等，这样促使各部门人员能及时收回款项，保证旅行社的资金运转。

旅行社应强化内部审计监督，但考虑到对于规模有限的旅行社，设置专门的内部审计机构可能不切实际，而且必然会增加其成本压力，无法确定是否符合成本效益原则，因此，针对不同规模的旅行社应采取不同的强化内部审计的措施：对于规模较大、拥有诸多分支机构的旅行社，应该在总部设置专门的内部审计机构，负责统筹整个企业的内部审计工作，而在分社可以不设立审计部门，而是由总部分派审计人员负责监督评价分社的财务工作；对于中小型旅行社来说，由于规模有限，设置审计机构往往不切实际，但为了保证财务工作合规进行，必须至少配备专职的内部审计人员，而不能由其他人员兼任，确保审计人员的独立性，增强内部审计监督力度。

旅行社要定期组织内部审计人员进行学习，完善培训制度，组织内审人员认真学习《会计法》及其他的政策法规，帮助他们养成良好的职业道德和行为习惯，提高业务能力，使他们在工作中能坚持客观、公正的原则，实事求是地评价企业财务工作的优劣与内部财务控制的开展情况。此外，旅行社管理者要明确内审人员的权限，充分赋予其权利，支持内审人员随时随地针对各项经济业务进行审核，对旅行社财务工作存在的薄弱环节和控制不力之处展开跟踪监督，帮助相关部门完善内部控制环境。

总之，财务工作的开展水平是关系到旅行社能否长远发展的重要因素之一，在一些基本的经营管理工作得到有效落实的同时，旅行社管理者一定不要忽视内部财务控制的工作，使企业远离财务风险，早日实现经营目标。